Uw bedrijf heeft waarde

Uw bedrijf heeft waarde. En uw bedrijf heeft een prijs. De waarde is richtinggevend, maar uiteindelijk komen waarde en prijs pas bij elkaar bij de notaris als er een handtekening door zowel koper als verkoper onder het contract staan. Beide partijen tevreden, maar toch niet helemaal. De verkoper had graag wat meer geld voor zijn bedrijf gewild, de koper had graag iets minder willen betalen. Geloof me: dat is een teken dat de onderhandelingen goed zijn geweest.

Daarna begint het echte werk. Uitvoering geven aan de gemaakte afspraken. Het bedrijf moet gaan leveren wat de verkoper heeft beloofd, en de koper moet krijgen wat hij ervan verwacht.

Terug naar de waarde. De waarde van een MKB-bedrijf wordt bepaald door veel verschillende factoren. Ze wordt beïnvloed door de visie van een koper, maar nog veel sterker door de verkoper van het bedrijf, in het MKB vaak de directeur-grootaandeelhouder (DGA), en de wijze waarop hij of zij het bedrijf runt. Daarom aandacht voor cijfers en emotie in het MKB-bedrijf.

Dit MKB-bedrijf is geworteld in de regio, en de DGA is in de regel sterk emotioneel verbonden met zijn bedrijf, personeel en relaties aan de in- en verkoopkant. De DGA is de stuwende kracht achter de goede prestaties.

Maar als de DGA zijn bedrijf wil verkopen, wordt het plaatje toch wat anders. Denk aan een goed (!) functionerend Nederlands elftal, waar je de beste speler wisselt en tegelijkertijd de coach op de tribune gaat zitten. Ben je dan nog wel zo zeker van een overwinning? In een overnameproces wil je juist deze onzekerheid zoveel mogelijk uitsluiten. Hoe meer zekerheid, hoe hoger de waardering en hoe hoger de overnameprijs zal zijn. Beperk dus de afhankelijkheid van u als DGA.

Begin bij een degelijke financiële manager en een goede manager naast de DGA. Dat lijkt vandaag een grote investering, maar het betaalt zich uit bij een verkoop van het bedrijf. U wilt graag sturen op recente en accurate cijfers, en dat wil een koper ook. Goed cijfermateriaal vergemakkelijkt de bedrijfsvoering, maar ook het onderhandelingsproces.

Daarnaast werken veel DGA’s voor twee fte. Daarmee doet u uzelf en uw bedrijf tekort. Het bedrijf wordt er niets meer door waard, eerder minder. Want wie kan en gaat u vervangen na verkoop? Die onzekerheid prijst de koper in, en gaat ten koste van de waarde. Het anticiperen hierop via de manager als uw ‘tweede’ man, creëert juist waarde.

Dan de emotionele betrokkenheid van de DGA. Die moet je koesteren in het overnameproces. Het is de emotie van de DGA die een bedrijf vormt in de loop der jaren. Een belangrijke voorwaarde: je moet de emotie wel kaderen. Laat je de emotie de vrije loop in het overnameproces, dan wordt het een spel van ‘hullie & zullie’, en eindigt de onderhandeling tussen partijen lijnrecht tegenover elkaar. Terwijl het moet gaan over de wederzijdse belangen en juist niet over posities.

De koper ziet de potentie in het bedrijf, omdat de activiteiten goed passen bij een ander bedrijf in de portefeuille, schaalvergroting, ketenoptimalisatie etc. De verkoper denkt vaak aan zijn pensioen, aan verhuur van de bedrijfspanden, aan zorg voor het personeel.

De kunst van een goede onderhandeling is om deze verschillende belangen op de juiste manier aan elkaar te knopen. Emotie hoort bij dit proces, zolang het blijft gaan over de belangen over en weer.

Ingewikkeld? Ja, meestal wel, omdat er nog veel meer zaken spelen dan alleen een goed managementteam en emoties. Al zou ik het woord ‘ingewikkeld’ vervangen door ‘intensief’. Een overnameproces is altijd intensief, dus zorg dat u een goede adviseur aan uw zijde heeft.